道家始祖老子有云：少则得，多则祸。意思是把精力集中在一个或少数几个方面能得到更多的回报，
而把精力分散到多个层面则可能引来祸害。在实际的市场经营中，我们也更应该突出“专业化”，当然，此处提到的“专业化”并非倡导批发商只经营一类或少数几类产品，而是在众多经营的品类中突出一类，以期在分销商心目中树立“专业化”的形象，并以专业化带动其他品类产品的销售。笔者在家纺行业从业近十年，接触过不少这种专业化的批发商。云南有位批发代理商，以毛毯销售为主营业务，兼顾家纺产品营销售卖。据说一年毛毯销售额达到上亿元，并凭借着稳定的毛毯客户群，家纺做得也是风生水起。东北有位客户专业经营珊瑚绒毯，年销售额最高可达二三千万，半年前开始涉足家纺销售。因为有丰富的珊瑚绒毯客户资源，目前家纺销售也已跃居该市场同行业前茅。纵观家纺批发商，几乎都是全品类经营，无缝隙化覆盖。如此经营的优势是可以全面满足分销商的进货要求，但不足之处亦是十分明显。全品类经营需要储备大量的库存，造成大量资金的占用。更致命的是：即使有些家纺批发商年销售数千万，但因为是全品类经营，货源渠道众多与分散，无法以规模化引起上游供货商的支持，也无法以低价化和专业化取得分销商的青睐。
“有所得，必有所失。”要想有所得，就必须先有所失，专业化正是吸纳了这句话的精粹。批发商必须要学会有所放弃，集中精力做到专业化经营，唯有如此，才能重点突破，盘活全局。依据相关心理学研究表明：人们对专注于特定业务和产品的公司印象非常深刻，他们将这一些企业理解成“专家”，认为他们有超出一般的知识和专业方面技术。专业化经营能带来规模化效益，规模化能大大的提升与上游企业的议价能力，降低采购成本，低成本能扩大对渠道的渗透力和把控力。因此，家纺批发商不妨能够准确的通过当地市场特点和自身经营情况，确定一个品类作为自己经营的主打品类，通过这一主打品类来扩大渠道影响力，最终带动其他品类产品的销售。
目前，大多数家纺批发商选择“产品化”作为经营模式，即以产品为纽带，通过进与销的差价获取经
营利益。这种经营模式完全以产品为导向，对价格因素极为敏感，往往细微的价格差就能决定经营业绩的好坏。因为价格因素对经营成功的至关重要性，价格战便成为了各批发商之间最有效的竞争手段。甚至有些批发商为了获得价格上的竞争优势，不惜以牺牲产品质量为代价。虽然价格战简单有效，但它蚕食的是批发商的利润，当利润无法抵消费用的时候，便是批发商走到“尽头”的时候，这噩梦式的一天迟早都会来临。同时从合作伙伴关系来看，批发商和分销商之间的合作因为完全建立在利益基础之上的，直接引发的是客户忠诚度的缺失。
家纺批发商的经营模式从“产品化”转向“品牌化”已成为当务之急。何为“品牌化”经营模式？即以品牌为导向，借助品牌知名度、美誉度和忠诚度等来实现抢占市场占有率的目的。通过这一种经营模式，不但可带来中低端商品市场的销量，更能带来高、新品的利润，尤为关键的是批发商和分销商可以建立起相互依赖的利益共同体。区域市场差异明显化是中国市场显著特点之一，这种市场特点为批发商进行“品牌化”经营提供了有力的先决条件。
那么，如何来建立“品牌化”经营模式？很多咨询公司和业内人士都建议批发商自己建立品牌，但笔
者认为：此建议甚为不妥，因为建立品牌要消耗太多的精力和成本，同时品牌建立是一个系统的工作，不是一蹴而就的。批发商应该在服务体系方面做强做精，这样才可以形成自我的优势与特色。所以，批发商可以再一次进行选择代理现有的品牌进行代理，当选择的品牌在该区域运作成功后，可以再选择代理第二个、第三个品牌，最后组建真正意义上的品牌营销公司。代理多个品牌不但可以大大降低上游企业“削藩”带来的经营风险，且能通过无缝隙化的市场渗透实现对上下游的话语主动权。目前服装鞋类等企业大多采取的这种模式，而且效果尚可。
渠道作为营销4P之一，其至关重要性是不言而喻的。没有渠道，再好的产品也没办法实现它的价值。因此，谁掌握的渠道资源越多，谁就能在残酷的市场之间的竞争中拥有更多的话语权和主动权。作为家纺批发商，曾经最引以为豪的便是为数众多的销售网点。但是在新一轮的市场之间的竞争中，分销商的纷纷倒戈，让批发商失去了向上游企业直接叫板的资本。家纺批发商要想重现昔日的辉煌，掌握市场的主动权，唯有重新构建稳定而健康的渠道网络。在此，笔者比较推崇家电大卖场的渠道经营模式，因为家电与家纺在某些方面具有不少的相似性，比如家电和家纺都属于耐用消费品范畴，相当一部分消费的人都是出于婚庆、乔迁等购物动机。苏宁和国美作为家电行业两大渠道运营商，正是凭借着完善的销售经营渠道，实现了对上游企业和渠道资金的控制。
目前的家纺行业，已经有为数不少的家纺批发商纷纷掀起了学习家电卖场经营模式的热潮，较为成功的有四川红棉纺家纺和吉林妞妞家纺等，他们的直营终端门店数都已达到数十家，年销售额高达数千万。渠道资源是一种稀缺资源，正是因为红棉纺和妞妞家纺完全掌控了渠道资源，因此在与上游企业合作过程中掌握了主动权，实现了资源聚集效应。家纺批发商要想真正的完成“渠道化”经营模式，缔造家纺大卖场连锁王国，并非像很多客户侃侃而谈的那样：找一个面积大的店面，整合几个品牌就万事具备了。家纺大卖场是一个系统性比较强的整体项目，首先应该建立一套科学有效运营体系，从选址、装修、陈列、培训、开业、培训、日常运营等需要有科学的指导；其次需要构建一流的团队，专业的人做专业的事才能把工作真正做好；最后还一定要具有快速复制的能力，只有终端门店数量多了，才能最大限度的降低经营风险，并提高与上游企业谈判的砝码。
市场瞬息万变，机会稍纵即逝。如果您积极的求新求变，或许还有把握命运的机会；但如果您墨守成规，那一定无法逃脱厄运的降临。因此，家纺批发商唯有不停地改进革新、不断改变才能适应风云突变的家纺市场。专业化、品牌化抑或渠道化是家纺批发商生存危机下命运抉择的三种方式，但不管是哪一种方式，都必须以公司化运营为前提，离开了公司化运营谈模式，一切皆为空谈。
沈波：十年家纺行业从业经历，专注品牌策划、营销诊断和经营培训等。现任某知名家纺企业副总经理，同时兼任多家企业和代理商的品牌顾问。联系方式电子邮箱ntshenbo@16>
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（2010-04-26, 中国营销传播网，作者：上海劲释策略研究中心）
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